As pequenas e médias empresas (PMEs) no Brasil representam 95% das companhias e respondem por 30% do Produto Interno Bruto (PIB), conforme dados compilados pelo Sebrae. Em 2024, o segmento foi responsável por 61% das vagas de emprego geradas no país. Apesar da relevância econômica, os negócios menores frequentemente enfrentam um desafio: a concentração de decisões, conhecimentos e relações com clientes no fundador ou em poucos sócios.
É nesse cenário que a governança deixa de ser um tema exclusivo das grandes corporações. O conceito envolve práticas que determinam a direção da empresa, a responsabilidade por cada decisão e o acompanhamento de resultados pelos sócios. Para as PMEs, o processo pode iniciar com questionamentos diretos sobre investimentos, resolução de divergências entre sócios, compartilhamento de informações e a substituição do principal líder.
Segundo Daniella Leite, CEO da FBN Brasil (Family Business Network), a governança não necessita começar com um conselho formal. A executiva explica que empresas de menor porte podem dar os primeiros passos estabelecendo clareza sobre quem decide, as responsabilidades de cada um e a forma como os sócios discutem os desafios do negócio.
“Esses acordos ajudam a empresa a depender menos de decisões concentradas e a se preparar para crescer e atravessar mudanças, inclusive uma possível sucessão. Direcionar a atenção para isso desde cedo pode evitar problemas no futuro”, afirma Daniella Leite.
Na prática, as ações iniciais podem ser simples, como realizar reuniões periódicas entre sócios, definir pautas, registrar decisões, estabelecer limites de autonomia para gastos e contratações, separar o caixa corporativo das despesas pessoais e combinar critérios para a inclusão de familiares no empreendimento. Tais medidas tornam as decisões mais previsíveis.
Com a expansão do negócio, a governança ganha ainda mais importância. O aumento de funcionários, clientes, fornecedores e sócios amplia o volume de decisões e interesses. Sem papéis definidos, o crescimento pode gerar desorganização e sobrecarregar o fundador.
“Muitas empresas que estão no início da jornada só percebem a falta de governança quando o crescimento começa a gerar desorganização ou quando o fundador já não consegue centralizar todas as decisões”, pontua Paulo Moreira, CEO do Grupo LPJ, empresa especializada na transformação de negócios.
Para Moreira, o ideal é implementar o movimento antes da criação de crises. A estruturação de processos, indicadores, níveis de autonomia e responsabilidades claras permite que a empresa cresça de maneira previsível.
Quando a transferência de responsabilidades é discutida apenas diante de cenários como doença, aposentadoria ou conflito, o tempo para preparar substitutos pode ser insuficiente. O objetivo não consiste em importar estruturas de grandes companhias, mas em adaptar princípios de governança à realidade de cada negócio. A orientação prática para o empreendedor é avaliar se a empresa saberia como prosseguir e quem tomaria as decisões caso ele se afastasse por um mês.